Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser

Ich habe mich an dieser Stelle schon wiederholt zur gegenwärtigen Transparenz- und Kontrollpsychose bei der Unternehmensberichterstattung geäussert. Und in der Tat werden inzwischen auch bereits auf der anderen Seite des Atlantiks Stimmen laut, die meinen, die viel gelobte Sarbanes-Oxley-Akte zur Kontrolle aller möglichen Unternehmensprozesse würde - über völlig verbürokratisierte Kontrollmechanismen - vor allem das Prinzip Misstrauen zwischen Aktionären, Verwaltungsrat und Geschäftsführung institutionalisieren.

Wo kämen wir denn hin, wenn wir bei jeglicher Art von Interaktion zwischen Menschen oder sozialen Gruppierungen zunächst einmal die Risiken sehen und den «worst case» analysieren? Wo bliebe der unternehmerische Geist, wenn der Unternehmer immer zunächst einmal Angst hat, sein neues Projekt könnte scheitern? Und warum sollte sich jemand noch in eine eheliche Beziehung begeben, wenn er doch weiss, dass die Chance des Scheiterns dieses «Unterfangens» bei 50% liegt?

Bei der Beurteilung unternehmerischer Leistungen sind wir heute aber oft nicht weit von solchen oder ähnlichen Zuständen entfernt. Unternehmerische Initiativen brauchen oft Zeit, um erfolgreich zu sein. Neue Strukturen funktionieren nicht über Nacht, und ob sich neue Produkte am Markt durchsetzen, weiss man auch erst, wenn sie eine Weile getestet worden sind. Vor allem bei Publikumsgesellschaften ist das Publikum aber oft nicht mehr gewillt, dem Management diese Zeit zuzugestehen. Zu gross ist der Druck der Quartalsergebnisse, zu einseitig die Berichterstattung über das gerade jetzt Erreichte. Wer nicht liefert, wird ins öffentliche Schaufenster gestellt und scheint ein Problem zu haben.

Konsequenzen. Und was sind die Konsequenzen der beschriebenen Denkmuster? Stichwort Risikomanagement: Der Modebegriff schlechthin in der Unternehmensführung - Kennen und Analysieren der Unternehmensrisiken. Hand aufs Herz. Oft geht es dabei doch nicht mehr darum, die Risiken zu kennen, sie entsprechend zu managen und produktiv einzusetzen. Es geht in erster Linie darum, sie zu vermeiden. Denn wenn kurzfristig etwas schief geht - an sich schon fast eine Konsequenz langfristig orientierten unternehmerischen Handelns -, dann sind die Tage des Unternehmensführers gezählt. Die Fehlertoleranz ist minimal. Die Verweildauer der CEO wird immer kürzer. Warum sollte man sich unter solchen Umständen überhaupt langfristig orientieren. Dass in einer marktwirtschaftlich-freiheitlichen Ordnung nur dort Erträge generiert werden, wo auch Risiken eingegangen werden, wird zwar nicht negiert, fällt aber der Kurzfristorientierung zum Opfer.

Stichwort Managementgehälter: Wir können Risiken zu messen und zu vermeiden versuchen. Tatsache ist aber, dass wir es in vielen Bereichen mit stochastischen oder gar chaotischen Prozessen zu tun haben. Da können Sie messen so lange Sie wollen. Gewisse Negativereignisse sind systemimmanent. Wenn dem aber so ist, und die Fehlertoleranz bei solchen Ereignissen minimal ist, dann muss die Unternehmensführung - auch die eigenen Risiken wollen ja gemanagt werden - so schnell wie möglich so viel wie möglich verdienen. Die zahlreichen globalen Berater im Bereich Management Remuneration (Entschädigung) helfen dabei grosszügig mit, die Spirale weiter nach oben zu drehen.

Korrektur. Ein Teufelskreis? Vielleicht. Wahrscheinlich müsste eine Korrektur dieser Tendenzen dort ansetzen, wo sie auch bei persönlichen Beziehungen oder bei Nicht-Publikumsgesellschaften beginnt. Beim Vertrauen in die Fähigkeiten und die guten Absichten des Partners. Menschen funktionieren so. Es ist kein Zufall, dass Familienunternehmen oder Publikumsgesellschaften mit dominierenden Unternehmer-Aktionären oft nicht nur einen längeren Beurteilungshorizont, sondern auch eine bessere Langfristperformance aufweisen als reine Publikumsgesellschaften, die bei jedem Quartalseinbruch in der Luft zerpflückt werden.

Je mehr die Kurzfristorientierung an den Aktienbörsen zunimmt und je aufwändiger das Kontrollprozedere für Publikumsgesellschaften wird, desto weniger attraktiv wird die Publikumsöffnung für die Unternehmen. Einige der Going Privates, die wir in den letzten Jahren an den Aktienbörsen gesehen haben, sprechen hier Bände. Wir müssen aufpassen, dass Börsengänge nicht mehr nur deswegen stattfinden, weil die Investment Banker sie brauchen, sondern vor allem auch deswegen, weil in einem Klima von gegenseitigem Vertrauen unter verbesserten Finanzierungsbedingungen die Langfriststrategie der Unternehmensführung besser gedeihen kann.

Reibungsverlust. Es geht hier nicht darum, Zeiten zurückzuwünschen, in denen die Berichterstattung nicht viel mehr wert war, als das Papier auf dem sie geschrieben wurde. Es geht aber darum, Reibungsverluste zu vermeiden, die durch unsinnige Regeln und Regulationen hervorgerufen werden, die ein Misstrauensklima entstehen lassen und in vielen Bereichen völlig falsche Anreize schaffen. Professor Böckli hat dies kürzlich sinngemäss wie folgt beschrieben: Ein ausgewogenes Verhältnis von Führung, Kontrolle und Transparenz an der Unternehmensspitze ist auf Dauer nur in einem Verhältnis des Grundvertrauens erreichbar. Sorgen wir dafür, dass dieses Erfolgsmodell auch in der Beziehung zwischen Aktionären, Verwaltungsrat und Management von Publikumsgesellschaften wieder vermehrt Einzug hält.

* Erwin W. Heri ist Professor für Finanzmarkttheorie am Wirtschaftswissenschaftlichen Zentrum (WWZ) der Universität Basel.