Pragmatismus ist auch für Aktionäre eine Tugend

Wer meint, zur guten Führung der Unternehmen brauche es einfach ein paar Regulierungen mehr, passt zwar in unsere Zeit, zielt aber am Problem vorbei, schreibt Erwin W. Heri

Corporate Governance. Endlich wieder einmal ein Thema, mit dem sich nun wirklich alle möglichen Blätter füllen lassen. Nicht nur, aber vor allem in den Nachwehen der gegenwärtigen Saison der Generalversammlungen wird Verhalten von Managern - an vielen Orten praktisch ein Synonym für Corporate Governance - zum Stammtischthema Nummer eins. Dass dabei in den meisten Fällen der sprichwörtliche Sack statt der Esel geschlagen wird, sei hier nur beiläufig erwähnt.

Man tut so, als ob Corporate Governance, also die verantwortungsbewusste Unternehmensführung, ein neues Thema wäre. Principal/Agent-Diskussionen werden in den Wirtschaftswissenschaften seit Jahrhunderten geführt. Fragen also, wie der Besitzer einer Unternehmung - wenn er denn nicht selber operativ sein kann - dafür sorgt, dass ein von ihm eingesetzter Manager letztlich im Interesse des Besitzers und nicht nur im Eigeninteresse agiert. Adam Smith hat schon im 18. Jahrhundert geschrieben, eine solche Gesellschaftsorganisation müsse dem richtigen Unternehmertum unterlegen sein, weil angestellte Direktoren sich vor allem durch Überheblichkeit und durch Vernachlässigung wichtiger Aufgaben auszeichnen würden und dass sie vor allem den Eigennutzen optimierten.

Leider folgt aber aus dem schieren Alter der Problemstellung noch nicht, dass einfache Lösungen gefunden wären - weder in der wissenschaftlichen Diskussion noch in der praktischen Arbeit. Und die Meinung, es brauche einfach ein paar Regulierungen und ein paar Kodexe mehr, passt zwar in unsere Zeit, zielt aber am Problem vorbei. Wenn Corporate Governance am Schluss nur mehr dickere Geschäftsberichte produziert, in denen sich abhaken lässt, ob irgendwelche Vorschriften eingehalten wurden, dann verkommt sie zu einem reinen Papiertiger. Was es braucht, sind - neben den meist schon vorhandenen Richtlinien und Transparenzvorschriften - insbesondere Glaubwürdigkeit, Unabhängigkeit und gesunden Menschenverstand eines kompetenten Verwaltungsrates, der eine wirkliche Kontrolle der operativen Tätigkeiten ausübt. Dies lässt sich nicht regulieren. Und auch wenn sich Corporate Governance noch so stark theoretisch-juristisch verwurzeln liesse, stünde stets der Mensch als agierende Persönlichkeit im Vordergrund.

Hier müssen die Aktionäre aktiv werden und Einfluss nehmen. Die Frage ist nicht, ob Herr oder Frau XY als Verwaltungsrat gleichzeitig CEO der Firma Z sein kann oder darf. Die Frage ist, ob XY in der gegenwärtigen Phase der Firma Z der richtige Mann oder die richtige Frau an der richtigen Stelle ist. Hier sind die Aktionäre als Besitzer der Firma gefragt: bei der Zusammenstellung des Führungsgremiums. Viel mehr als bei Fragen der Detailorganisation oder gar bei unternehmensstrategischen Fragen, die sie ja bewusst delegiert haben. Wenn man sich einmal geeinigt hat, dass XY als Verwaltungsrat die richtige Person ist, dann mag während einer bestimmten Zeit auch eine zumindest theoretisch suboptimale Organisation richtig erscheinen. Blinde Regulierungen verhindern hier unter Umständen genau das, an dem wir letztlich alle interessiert sind: eine erspriessliche Entwicklung der Unternehmung, auch wenn die Bedingungen schwierig sind.

Auf Seiten der Besitzer ist hier Pragmatismus gefragt, der aber ohne weiteres durch entsprechende Kommunikation auf Seiten der Verwaltung gefordert werden kann. Ähnlich sieht es mit weiteren ehernen Grundsätzen aus, die in letzter Zeit so gerne zitiert werden. Wer beispielsweise behauptet, es sei ein Unding, operative Leute in der Verwaltung zu haben - vor lauter Angst, sie würden sich selber kontrollieren -, hat die Geschichte mit der asymmetrischen Information noch nicht begriffen. Die operative Führung hat immer mehr und bessere Informationen über die Unternehmung als der Verwaltungsrat. Sie bestimmt ja zu einem grösseren Teil, welche Art und Tiefe der Information dem Verwaltungsrat weitergegeben wird. Operative Leute im Verwaltungsrat werden deshalb immer - eben wegen ihrer doppelten Verantwortung - dafür sorgen, dass relevante Information tiefer und besser verteilt ist. Ob der Aspekt der Selbstkontrolle bei einer solchen Konstellation relevant ist oder nicht, hat mit der Qualität des Gesamtverwaltungsrates zu tun und nicht mit der oberflächlichen Organisationsstruktur. Auch hier kann Pragmatismus im Rahmen klarer Grundsätze über manche Hürde hinweghelfen.

Und Pragmatismus auf Seiten der Verwaltung?

Verwaltungsräte, die noch nicht begriffen haben, dass Aktionäre ein neues Selbstverständnis entwickelt haben, sollten schleunigst aufwachen. Wer noch nicht gelernt hat, dass gute Corporate Governance im Regelfall auch etwas mit der Performance der eigenen Aktie zu tun hat und dass man «gewisse Sachen einfach nicht tut» - wie Manfred Timmermann es so treffend in seiner Abschiedsvorlesung an der Universität St. Gallen kürzlich gesagt hat -, muss sich nicht wundern, wenn an sich sachliche Anliegen immer mehr auf eine persönliche und emotionale Ebene gezogen werden, auf welcher sie niemandem nutzen, aber viel Schaden anrichten können. Es ist eine Tatsache, dass die Statuten vieler Börsenunternehmen noch immer Paragraphen enthalten, die nicht mehr in unsere Zeit passen. Es zeugt von Reife, wenn sich auch alteingesessene und vermeintlich erfolgreiche Global Players darüber Gedanken machen. Wer sich am Kapitalmarkt um Gelder bewirbt und in anderem Zusammenhang nur allzu gern den Markt bemüht, soll sich auch den neuen Regeln der Finanzmärkte und der entsprechenden Kontrolle unterstellen. Sonst steigen über kurz oder lang die Kapitalkosten, und die Unternehmen bestrafen sich selbst.